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T11再开店 杜勇的“乌托邦” ?

2020-10-14 14:49:35

时隔一年多,杜勇终于开出了第二家T11。


《灵兽》通过实地探访二店发现,尽管仍延续着果蔬好和7FRESH的影子,但相比第一家门店做到“极致”的状态,这家店更像是披着梦想的现实零售超市。


早在今年4月,有媒体报道T11曾完成数千万美元A轮融资,由和玉资本独家领投,在投资人的名单中,已不见天使轮投资者的身影。


作为零售业的老兵,杜勇一直备受业内人关注,T11也同样。


自去年6月首店开出后,T11被冠上“精品超市”的帽子,而杜勇和企业负责人也多次向媒体表示,北京地区的精品商超现状匮乏,也就是说,有意将T11打造成精品超市,抓住北京地区的消费升级机会。


可现实是首店并没有激起太大浪花,其选址和商品价格都没有特别大的优势,更重要的T11活在自己设定的“乌托邦”里,没有读懂周边消费者。


如今,经过一年多的试错,T11二店做出怎样的变革,交出一张怎样的成绩单?面对首店遗留的盈利能力、高损耗等难题,又是否找到了解决方案?


1

T11再开店


T11超市的第二家门店,位于北京东四环外的广渠路,相距百子湾地铁站近千米,周围坐拥4000多户人家,门店形式不再是入驻商业商圈,而是一栋独立2层商业楼。


这一选址比一店的更贴近居民区,位于新建的小区内,但位置很是隐蔽。


进入卖场里,超市占据了B1层和首层,经营面积约4000平方米,依旧“继承”着果蔬好和7FRESH“精致”的风格,整体呈现简约风。


从动线设计来看,一层是高频次消费的商品,包括水果、蔬菜、烘焙、冷藏冷冻、百货等品类,货架空隙巨大,但很整洁。


生鲜品类区域设有果切和称重处,以预包装产品为主,基本按份销售,实现生鲜非标商品的标准化销售,在冷藏区的货架采取扁平化陈列方式,视觉上有种品类丰富、干净的感觉,满满的果蔬好既视感。


与首店相比,在生鲜品类上明显做了减法,尽管种类丰富,但品类只有1-2种,部分大众水果设有散装,比如苹果、橘子、山竹等。


而在蔬菜区域,全部是包装产品。在陈列上,摒弃了大堆头,同样扁平化布置,甚至货架上同品类商品仅铺设一层,大概10个产品,从而减少损耗。


值得注意的是,此前将门店定位为“精品超市”的T11二店正在走近消费者,在冷藏区增加了熟食、主食等产品,以及大面积的冷藏冷冻区域,以来满足周边消费者的速食,即时性的需求。


从一层通往B1层肉禽水产和餐厅区域,采用了shopping mall的观光电梯。


在B1层,分布了大量的酒类区域、肉类、鲜活水产、餐饮以及调料区域,还增加了自营原叶茶品牌Ti。


鲜活水产区域的面积明显减少,种类也并不多,但设有海鲜加工区域。在此区域,装饰瀑布流式的摊位,虽然让消费者在视觉和心理上给予安全、放心,但无形中增加店面的成本以及后续经营压力。


值得注意的是,餐饮区用了高达4米的书架进行区隔。


而在T11超市内运用大量的“技术”产品,比如,自助收银设备旁边的“自动吐袋机”,肉类装置在专业、特定的设备中,臭氧消杀、后场的包装加工等机器。


同时,在B1内置了悬挂合流系统、提升机配送系统等软硬件技术,店内在线上配备App、小程序,满足3公里到家配送的需求。


整个探店下来,门店经营商品SKU7000余支,其中,进口品项占比70%以上,囊括超市生鲜、百货类、酒类、肉类等,其运营成本较高的地方在“科技设备”。


服务人员的态度很好,见面90度鞠躬,但营运细节上处理还不够完善,比如货架商品的摆放,缺货商品也没有尽快补上,甚至出现电子价签与产品不对应的情况。


2

T11超市难复制


T11超市无论从商品经营还是装修来看,依旧呈现出非常明显的“精品超市”特征,尤其是B1层的酒类、肉类和芝士区域。


其实,这样的尝试与业内当下都在探索的“下沉市场”、“小业态”、“降维攻击”相比,T11走上了一条不同的“精品超市”道路,并且已经做出了改变。


且不说在后疫情时代“精品超市”究竟还能否有未来,纵观整个零售业中,“精品超市”的结局都让人过于悲伤。


BHG和华联精品先后被出售,在经营的近20年间,门店各自也只有15家。而目前,规模最大的是华润万家旗下Ole,从2004年开出第一家后,至今数量也不过40家,在北京仅6家。


还有果蔬好、7FRESH这些曾经喊着“为消费者提供精致生活”口号的玩家,这两年的气势,也明显弱了下来,不仅没有完成大规模的复制,现在也只能靠拉宽商品品类和定价以及探索小业态“存活”。


活在“精品”二字定位下的超市,真正实现盈利的门店屈指可数,而被资本加持的T11,很难不被套上“盈利”的枷锁。


很明显的看出,T11的第二家门店少了首店的“精致”,但同时也缺少了亮点。


正如一位消费者告诉《灵兽》的那样,附近就有盒马和永辉、很多前置仓能够送达,还有农贸市场,但T11的商品定价相对较高,且品类没有永辉丰富。


而目前来看,T11这类高级超市对商圈要求非常严格,客层狭窄,能做到的只是弥补市场缝隙,店铺布局也非常受限。


虽然与传统的大卖场相比,高毛利的酒、肉和烘焙能为T11带来略好的盈利情况,但对其也需要极度精细化的管理,发展速度并不能太快,更不能像普通超市一样扩张,加上房租压力,时间长了对精品超市更是考验。


在探索高毛利的产品中,T11超市的二店,依旧延续对“酒类”项目的野望,置入开放的售酒区,采用“酒窖”形态。


《灵兽》在T11超市的首店中曾分析,杜勇将酒水品类视为帮助T11实现盈利的重要一步棋,更是将此作为毛利的增长点,因为酒水的毛利高,且越是高端酒毛利越高。


但T11对国内酒水市场过于“理想化”,从几元到上万元不同价格区间的跨度选品,尽管满足了所有消费者需求,完美的贴上了“国内酒水最全的超市”标签,但想要以此来作为营收增长点还需要验证。


只是,从国内消费者购买酒水品类的习惯来看,购买中高端酒水的消费者大多拥有稳定且信任的渠道,而低端酒水无法为T11带来强增收。由此可见,T11通过酒品类从而实现盈利,任重而道远。另外,酒水品类需要强供应链的支持。


其次,在B1层,增加大面积的肉品区域。


T11这一扩品很好理解,对于零售业态来说,肉类商品拥有非常强的黏性,在Costco的经营理念中,就将肉类作为消费者重点喜欢的品类,会吸引消费者一而再、再而三的购买。


相比零食、杂货类商品,肉类也是容易做出差异化的商品,不同地方购买的肉类,品质也有所区别,不少超市也将肉类的差异化做到极致,从而累计消费者的信任,增加消费者的粘性。


所谓精品超市,本身的定位主打高端及进口商品,这样就造成很大程度上并非主流消费者日常所需。即便T11通过酒类、烘焙和肉类等较高利润率的商品来支撑整体业绩,但并不足够。


另外,从今年的大环境来看,生鲜配送超市和跨境电商都迎来了较大发展,对精品超市同样产生了一定冲击。


3

很难解决成本和效率问题


看过T11“营造”的差异性,再深挖下零售的本质。毕竟,定位大众超市也好,精品超市也罢,在零售行业,最终比拼的还是商品周转的速度,成本与效率。


一位业内人士告诉《灵兽》,尽管精品超市毛利率更高,但投入的成本也比普通超市高不少,尤其是软硬件方面。同时,由于打着高品质、高成本、高利润的旗号,高端超市网点比普通超市少,连锁规模小,经营亏损的可能性也较大。


在Costco有一句名言,叫做,降低成本最好的办法,就是提高销售。


如果想要降低成本,就要提高每天的出货量,这样周转率就会变高,周转率越高,资金成本就会变得更低。


显然,T11的开店成本要比市面上的超市高出不少,再受限于门店的数量,T11的周转速度并不会太快,进而也将影响零售企业的利润。


据知情人士向《灵兽》称,在供应链层面,T11和costco拼集装箱,从国外厂家直接进货,这样供应链大大缩短,同时也能提高一部分商品的品质。


但在探店中《灵兽》发现,T11的第二家门店的价格中,百货类的进口商品主要来自韩国和日本,但标价比线上渠道购买要高出不少,部分商品高出在10%-20%。


但进口商品是“精品超市”的优势,价格更是核心竞争力。


在业内,一件商品精品超市可以赚取约3-4成的毛利,由于拼的主要是单品,而不是售卖的数量,因此,运营难度也会加大。


以山姆会员店为例,在过去两年,有上千款商品价格平均每年下调约10%,相关人士也公开指出,山姆会员店除了在品质上要体现差异化,也希望在价格上能够更有优势。


但显然,以T11现在的规模,议价能力并不强。


而在线上的布局中,T11的成本也并不低。此前,有媒体报道,T11的线上订单履约方面,目前整体单均配送成本在8元~11元动态区间,订单管理成本、拣货成本分摊下来,整体单均履约成本在12~15元之间。


据杜勇向媒体透露,T11线上业务已实现盈利,平稳期线上客单价在160~200元区间,且线上比例今年年底预计达到40%。


在零售业的线上,“实现盈利”的说法本就很巧妙,更何况是规模很小的精品超市。


4

T11的野望


杜勇好像极力否认T11是一家高端精品超市,但他却坚信未来5年,在中国一二线城市的主流超市就是T11这种超市,取代国内多年流行的超市大卖场。


可如今的T11超市,让业内已经摸不清定位。


国内大部分精品超市,只有个别门店经营还可以,大部分都不温不火,甚至闭门歇业。更多的时候像是一个活在自己制造的“乌托邦”里,不愿出来,但又向现实低头的业态。而无论从现在的规模,还是成本、效率以及周转方面,并无优势。


因此,杜勇喊出了,今年要在北京新增5~7家标准店的规划。


据悉,除了首店的商业综合体项目及T11广华新店的独立门店模式探索外,还将加快在旧商业体改造(比如,9月中旬即将开业的北京西三环当代商城地下超市)和开设社区店(国奥店筹备中)。


也就是说,接下来,还有两家T11将陆续开出来。


除此之外,杜勇没有把零售的希冀完全寄托于超市业态,还将布局便利店和美妆生态店以及依据超市内自营餐厅模块打磨出来的标准在北京独立开设餐厅。甚至,T11现在各个品类模块,包括烘焙、餐饮、美妆、鲜花等每个业类模块都是通过自营来建立T11式的标准,为长远布局。


这一系列的布局,且不说创业者能否完成,就连背靠阿里的盒马和背靠京东的7FRESH也都停下了快速奔跑的步伐,转而稳健发展。


可以理解,只有扩张、扩充业态才能将供应链资源在闭环商圈的密度延伸,提高T11的周转率和整体供应链效率。


但零售是一个回报周期很长的行业,投入产出是长线问题,T11从高端定位开始就意味着这是一个需要重资金烧钱的业务,加之在上游的布局需要时间和精力去试错,T11也不可能跑得太快。


看得出来,杜勇似乎比此前对零售业更坚定了,有劲头儿总归一件好事,但劲儿也要用对方向。

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