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跨界“卖菜”:你入坑了吗?

2020-09-03 09:50:23

众多非零售企业跨界“卖菜”,入“坑”者众。


从“两桶油”卖菜、家电巨头国美进军社区生鲜超市,到服饰品牌森马开菜市场,就连与零售业风马牛不相及的哈罗单车,也落地了生鲜店,而“出行老大”滴滴更是以社区电商项目杀入生鲜战场。


“新冠疫情”的重击让太多企业“不清醒”,试图通过“跨界生鲜零售”寻找企业增长的“第二曲线”。


由于疫情,线上消费的机会窗口被打开。而生鲜的“高频+刚需”亦可以培养用户消费粘性,围绕用户的需求,丰富消费场景,再借此推广其相关服务或产品。


这种“被迫”催生出来的“商业机会”和商业模式,看上去一切都那么的顺理成章,但事实上,“菜”并不是谁都能卖得好的。


但纵观跨界之路的前辈们,从优衣库生鲜、MUJI开便利店、诚品书店卖菜,都未能搅动市场,也未形成一定规模。


噱头可能更大于实际意义。


跨界生鲜


据媒体报道,休闲服饰品牌森马旗下的森活之家首店于7月在温州开业,类似于新型菜场的经营模式,森活之家对传统老旧菜市场进行改造,对原有经营区域进行规划升级,预计一年内将在温州至少开出10家门店。


跨界生鲜领域,森马不是个例。


近两个月,美邦服饰、搜于特服饰相继发布公告,称因经营发展需要,公司拟在原有经营范围的基础上增加“食品经营”等内容。


而早在2017年,MUJI无印良品就已在东京开辟了蔬果展位,开始试水菜市场界,第二年,MUJI全球最大菜市场在大阪开业。


但要说说起跨界卖生鲜的“鼻祖”,要属快时尚大佬优衣库。


早在2002年优衣库就在日本投入重金,涉足生鲜蔬菜的电商+实体的商业模式,但结果显而易见,“优衣库生鲜项目”仅仅经营一年半,就夭折了。


优衣库的失败原因是将生鲜领域想象的过于简单,本以为在服装界对生产和物流做的合理优化,彻底地控制了浪费,给到了消费者既便宜又高品质的商品,就能以同样的经验,带到生鲜行业。但现实是,这个项目以累积亏损26亿日元告终。


反观如今“跨界”的玩家,初衷并没有优衣库的野心,也就是想通过社区生鲜的布局,以高频品类带动自己业务发展,同时增加营收。


受到疫情的影响,不少行业进行新一轮洗牌,服饰行业更是,“破产”袭来,不少昔日巨头转型跨界尝试自救。


财报显示,森马集团旗下上市公司浙江森马服饰2020年一季度营收27.38亿元,同比下降33.51%,归母公司净利润1748.28万元,同比下滑94.96%。


另一组数据显示,33家服饰上市公司一季度实现净利润12.59亿元,而2019年为41.06亿元,2018年该数据为39.9亿元。无论营收,还是净利润都受疫情影响,呈现断崖式下降。


可2020年,生鲜的“生猛”,还远不止于此。


6月30日,家电巨头国美首家社区生鲜超市——美+生鲜生活超市在北京通州开业,同样定位平价生鲜店,打造到家、到店线下场景,以生鲜散售、主食柜台加工为卖点。


如果说国美进军社区店是意料之中,但与生鲜行业风马牛不相及的哈罗单车,也在淄博落地了生鲜店——哈先生,哈先生单店面积70平米左右,瞄准县域大妈大爷,围绕社区领域,提供一日三餐生鲜高频品类。

令人大跌眼镜的是,“出行老大”滴滴也杀入了生鲜战场,在成都试水一项名为“橙心优选”的社区电商项目,主打低于市场价的秒杀产品。


齐刷刷跨界到生鲜领域,无非是看中这个号称5万亿的市场。不过,跨界经营难度着实不小。生鲜卖场的经营,就连现有的头部企业都还存在诸多问题,更别说盈利,更有着一段不短的路。


这些跨界生鲜企业的结局,可想而知。如果仅把这些跨界行为看作是一次宣传,也许是成功的。


这界不好跨


优衣库试水生鲜项目一年半后,痛心地宣布放弃。


其董事长柳井正称,与服装品类不一样,(生鲜)无法进行计划性生产。再经营下去恐怕亏损要继续扩大,更对不起合作方和股东们,“所以,我们决定退出市场”。


实际上,失败的原因远远不止于“无法计划性生产”这一点。


优衣库生鲜项目的模式就是跳过一切中间商,直接由总部链接生鲜生产商和消费者,也就是基地直采,而从商品规划、到生产、到物流、到销售交付,全部由优衣库直接经营。


虽然这样直接控制商品品质,但在品控和安全管理上的投入较大,这让其在销售端的价格就比超市里贵20%左右。


过于强调消费者的“安心食用”的优衣库,却忽略了“便宜便利”,毕竟生鲜的消费群体主要还是精打细算的家庭主妇。


优衣库的生鲜之路梦碎,而其他后继“跨界”者们也没能成为新星。


7月3日,诚品生活深圳官方宣布将在今年年底结束营业。此前,面对巨额的亏损,诚品曾以生鲜模式扩充品类寻求营收增长,但无济于事。


而近期美国子公司已申请破产保护的无印良品,也曾不断地跨界,从家居到餐饮再到酒店,然而效果似乎都不太好,甚至这一系列的自救被解读为是为了活着而跨界,并不是为了市场而跨界。


“跨界”之下的生鲜业务就像是悬在头上的一把剑,在拥有“高频次、高需求、大规模、新流量”优势的同时,也有着仓储、冷链物流、品控、技术等诸多环节的高成本投入。


家电巨头国美无论在模式、资金、资源,物流等各个方面都占有巨大优势,但真想做起来,也绝非易事。

国美生鲜超市是以“联营+租赁+损耗供应商承担”的国美模式和“自营+自采+损耗自担”的生鲜模式,在管理上有天壤之别,考验国美生鲜管理能力的或许最重要的在于人。


而水果连锁巨头百果园,同样拥有非常好的顾客结构和粘性,以及门店和供应链的优势,但依然不敢贸然大规模尝试“卖菜”业务。


这是因为,百果园现有门店本身的实际面积、分布与运营特性,以及蔬菜本身的运维要求来看,想要进行蔬菜经营还需要进行足够的资源与能力准备,否则很难取得突破。


疫情让生鲜零售再度被创业者和投资者拾起,甚至已经走出过去两年的阴影。


这个行业的处境之难,从这些年倒闭的企业就可以看出来。


中国电子商务研究中心在2016年的一组数据中看出来:生鲜电商4000多家入局者中,4%持平,88%亏损,且剩下的7%是巨额亏损,最终只有1%实现了盈利。


整个2017年,就有14家生鲜电商宣布倒闭。2018到2019年,倒闭潮还在继续。


从去年下半年开始,中小玩家陆续溃败:迷你生鲜、妙生活、我厨、吉及鲜、安鲜达、呆萝卜等多家生鲜电商或因资金链断裂、或因运营问题而相继宣告破产,但这仍不能影响巨头们入局和“跨界”生鲜。


供应链、商品、规模


在创业者和投资人眼中,生鲜市场拥有巨大的线上化潜力和空间。


但此前的蜂拥而至,让很多资本已经认识到,“卖菜”并不是那么好做的。大部分资本从2019年上半年开始,就基本暂停了对生鲜赛道的投资。


只有个别的头部生鲜企业能够拿到融资。


但很多跨行业者,仍然认为可以像电商的发展路径一样,复制生鲜的线上化之路很多业内从业者认为,这些跨界企业“对生鲜行业没有足够的敬畏之心”。


无论跨界与否,进入生鲜领域,不但要站在“供、求”两个方面看问题,更要综合考虑产地资源、供应链、商品品质、损耗等诸多问题。


对生鲜企业而言,首要解决的就是供应链问题。


优衣库曾总结,其企业基因就是快时尚服饰,是纺织产业,一下子冲进毫无知识储备的农产业,无疑是一场赌博。


生鲜行业涉及到生产、流通、销售的全过程,如果没有丝毫积累,势必会赔了夫人又折兵,而由于生鲜品类标准化程度低、损耗率高、品控难度大等特点,生鲜电商要想走通盈利模式面临的阻碍并不小。


不管是生产端,还是销售端,生鲜如果不成规模,就很难形成竞争力和壁垒,自身的抗风险能力就越弱。

另外,“标准化”才是提质增效的必要手段。通过更加精细的分级、筛选标准,以及更高效、先进的保鲜储存技术,再加更高效快速的物流体系等,才是提升商品价值和流通效率的关键所在。


只是现在企业们贸然“跨界”,没有形成规模时,采购价不可能可观,又需要巨额的成本搭建壁垒,暂时肯定无法用体量和规模覆盖公司运营的边际成本。


因此,想要抢夺市场,还需要一定的资本力量,在消费者端的佣金、补贴,以及供应链端“大出血”,但这将让本就营收不好的企业雪上加霜。


生鲜企业最终比拼的当然是供应链和商品力,唯有在这样一个发展过程中做好商品的竞争力和差异化工作,才能具有巨大的优势,但这些都不是一个贸然“闯入者”的正确自救方式。


从今年这一波企业扎堆跨界生鲜来看,这依旧是个“香饽饽的行业”,但却忽略了风险。


生鲜行业的变革还在继续,而谁能活下来,亦或是自救成功,需要时间来验证。


祝愿跨界生鲜者安好。

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