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阿里巴巴CMO:不要在黑夜里开枪

2018-12-27 13:29:14

转载至:酸奶哥肖恩 酸奶哥职场漫游指南


2014年的时候,我在飞利浦工作。那一年飞利浦和阿里巴巴签署了战略协议,要在大数据上进行合作。


当我知道可以使用阿里巴巴的大数据时,是非常兴奋的。飞利浦有位台湾来的林先生,主导推进和阿里的合作。我跟他跑了两趟阿里的西溪园区。那时好像还没有五号楼这件事,我们可以直接跑进园区开会,我还在阿里的食堂吃了几顿饭。


阿里那时在琢磨数据产品,希望通过和飞利浦这样的公司合作,“共创”大数据应用的方法。


我们也缺乏专业的数据分析师,只能让市场部的小伙伴自己花点时间来研究数据。记得一个有意思的发现,是飞利浦剃须刀的主要竞争对手,飞科剃须刀的用户,和小米手机的用户重合度很高。所以我们做了一些针对小米手机用户的投放。据说效果还不错。


但飞利浦始终没有设立专业的团队来做这件事。我猜当时我们也在等待阿里 数据产品的出现。阿里方面,这件事涉及到数据在各事业部之间的打通。当时我的感觉是道阻且长,遥不可及。


后来我离开了飞利浦。但没想到我和阿里巴巴大数据应用的缘分,就此结下了。


2017年中,我作为某数字营销公司的策略合伙人,被阿里邀请去听他们新发布的Uni-Marketing。当阿里的同学们开始介绍时,我立刻意识到:


哦,他们终于把数据产品做成了!


但远比我想象的要大。


阿里对数据营销的雄心远不止淘宝和天猫,他们想的是“全生态”。在这一天我听到的介绍里,阿里对Uni-Marketing解释是“全域营销”:他们打通了在阿里生态内所有消费者的账号,把它们锁定在唯一的消费者身份上。


我知道你在优酷上喜欢看什么剧,喜欢在微博上浏览什么内容,会在网上买什么东西:我比你爸妈还了解你。


——by 马云(哦不对,是酸奶哥)


当然,阿里不会泄露个体的隐私(据说马云也不能看到个人数据,哈哈哈),但是这个消费者数据全生态打通覆盖了5亿以上活跃消费者,而且是实时的数据反映……


简直是市场营销人的梦想成真了。


可惜,我当时身在agency,阿里对我们的期望更多是帮助他们卖媒体,我这一颗为数据营销狂跳的心,简直无法安放。


直到2018年2月,有一家杭州的电商运营公司来找我合作。


我才知道,阿里在“全域营销”之下,陆续推出了一系列产品。而很多服务商,认识到了数据对营销的意义,也开始针对这些产品发力。


这些数据产品中,有数据银行、策略中心、Unidesk、品牌号……等等。


随着时间的推移,我对这些产品有了一些初步的理解。


数据银行是整个Uni-Marketing的底层中枢。它更多地被用于帮助品牌改善自己的营销活动。


以前那种做一波广告,不知道给谁看了,也不知道究竟有没有效果的时代,已经一去不复返了。现在品牌可以很清楚,我的营销活动有没有用,以及究竟是哪个环节出了问题:是我的广告不够吸引人,还是我的转化出了问题?


怪不得已经有2000多个品牌在使用数据银行了。


数据银行实现了营销活动的数据回流。你可以在短时间内根据数据调整你的营销活动,不断测试,不断进步……learning by doing这个短语,用在这里实在是太合适了。


Unidesk则是主要面向媒体广告公司的超级工作台,在数据的基础上帮助品牌看清目标受众,实现精准投放。


品牌号是品牌内容营销的管理平台:没错,阿里非常希望突破“购物场景”的限制,帮助品牌精准生成内容,推送内容。


不过作为一个前甲方,我更喜欢策略中心。


策略中心是品牌谋求增长的福音。数据银行提供品牌自己的消费者数据,策略中心则可以提供跨品牌、跨品类的数据。


我觉得它最大的意义,是帮助你找到整个品类的蓝海在哪里!


A小姐给了我一个例子。她说,比如垂钓这个品类,大家是不太了解的。因为它比较小众,消费者研究很少,所以你不知道使用者的洞察是什么以及应该如何去营销。但是通过策略中心,我们可以有所发现。


仔细研究垂钓品类的消费者的跨品类购物行为,发现其中有很多人也会购买宠物食品。也就是说,“垂钓者”和“宠物主人”这两个身份高度重合。


于是针对宠物主人投放垂钓用具的广告,效果就非常好。


没有策略中心,你可能永远都不知道这两者有关联。


而且,策略中心提供的数据,已经到了非常丰富的阶段。不夸张地说,今天阿里策略中心能够提供的消费者行为记录,大概相当于:


Kantar Worldpanel 


+ 尼尔森的Retail Audit 


+ Millward Brown的Brand Health Check


数据分析是一件很专业的事,尤其当阿里还推出了“数据工厂”这种可以数学建模的工具,已经远远超越了大部分市场营销人的能力。


我就此问过一位在运用阿里数据工具方面很领先的电商总监:“你懂建模么?”


他苦笑:“我也不懂。这就是为什么我们要请统计学数学系的专业分析师啊!”


什么样的公司,什么样的个人,才能充分利用数据来推动营销的发展,帮助品牌取得成功呢?


正当我在思考这些问题时,非常幸运,我在戛纳有机会见到了阿里巴巴集团CMO兼阿里妈妈总裁,董本洪(Chris Tung)。


Chris拥有非常漂亮的营销人简历。他出身宝洁,担任过数字营销公司VML的CEO,现在又在阿里担任marketing的最高职位。而Chris正是Uni-Marketing的始作俑者:他最早在2016年提出了“全域营销”的概念。


我觉得不可能找到比Chris更合适的人,来回答我的疑问了。


在戛纳炎热的阳光下,我们各点了一杯冰咖啡。然后Chris非常真诚和坦率地回答了我的问题。而且他因为擅长比喻,把很多事情都解释得有趣而清晰。


1. 不要在黑夜里开枪


我的第一个问题非常简单:Chris,你为什么要推动数据营销?


Chris说:“我可以打个比喻。


最早的时候,我们是在对消费者完全不知道的情况下做marketing,英文谚语是 a shot in the dark,在黑夜里开枪。打得中打不中,有点碰运气。


等有了Kantar这样的市场研究公司,我们就好像能够听到对方发出的声音,shooting by hearing。好一点了,但是因为信息不够完整,所以打得还不是很准。


现在,实时的,全链路的数据真的可以让你‘看见’了。Marketer对消费人群有更好的掌握了,你就几乎可以百发百中啊!”


“谁不想有更好的视力来射击呢?”


我表示异议:“可是我看到很多公司还没有对此作出反应。”


Chris苦笑:“你叫不醒一个装睡的人。有些人,明明有数据,但是不习惯用,不愿意改变。非要shoot in the dark,用老办法获取信息。”


我问:“所以这是人与人的区别吗?”


Chris无奈地点头说:“对啊。就好像当年汽车发明了,马车夫就失业了。其实马车夫还是有机会啊,毕竟都是驾驭车辆的工作,你努力学习开汽车就好了。但的确有马车夫不愿意改变。”


“实际上,marketer的基本功是没问题的,只是工具要换。就好像我们做产品测试,传统方法是找消费者来试验,反馈,然后改善;现在天猫的创新中心,流程还是一样的啊。但我们可以在非常短的时间试验,什么样的人喜欢你的产品,你也马上知道。你可以立刻加大投入,扩大你的试验成果。所以说方法论是一样的,但是能量大大不同了。”


说着说着,Chris激动起来,感觉要敲黑板:


“大数据的赋能,是我们这个大时代才会有的,是革命性的产物,是30-50年才会有一次的变革!难道你还不想投身其中吗?”


“很多人不是在做marketing,他们是在做‘官’,怕丢乌纱帽,所以不愿意改变。这样的人根本不适合在市场部嘛!”


2. 他们还在点名,我们已经开始射击了!


我的第二个问题:营销人要变,市场部要不要变?


我问这个问题,是因为目前大多数企业的市场部,依然是按照由宝洁创造的“品牌经理制”来设立的。随着电商份额的扩大,数据化营销的推广,我已经看到原有结构的不适应。


我很忧虑:品牌经理制(brand marketing)是不是要消亡了?


Chris笑了。他说这是一个好问题,因为:


“当我去给很多CEO/CMO介绍uni-marketing时,他们对我的方法论并没有什么疑问。他们的第一个问题往往是:要用数据来驱动营销,你觉得我应该做什么组织上的改变?


Chris建议我去看一本书:《赋能》。他说这本书是由美国的一位将军写的。他在伊拉克指挥美军与敌人作战,发现自己面对的最大敌人是“不确定性”。原有的常规思维无法应对错综复杂的局面,只有在决策上去中心化,把命令转变为赋能才可能成功。


“战争已经变了。我不想给出一个特别简单的回答,好像企业这么改了就能成功。每个公司都不一样,线上线下的销售比重也不同,无法一概而论。”


但我可以很确定地说:一个弹性的组织,是现在企业生存的关键。阿里巴巴的价值观,第二条就是‘拥抱变化’。你能相信么?我们可以在一两周之内就变化上千人的组织。而这在阿里巴巴是很常见的。”


就好像军队集合一样:有些公司还在点名的时候,我们已经在射击了!哈哈哈。”


“所以,” Chris斩钉截铁地说,“世界一定会变,企业要培养快速适应变化的能力。”


好吧,既然Chris不肯说brand marketing要完蛋了,我就问点别的。


我问:“那全域营销还会怎么变呢?”


“现在只是第一代。我们才把产品搭好,不会停止脚步。没有最好,只有更好,这是互联网精神。我们不在乎完美,我们只在乎是否能快速迭代。”


“所以我们会永远变下去,不断接受反馈,不断进步。会保持一个节奏感,就像iPhone一样。我个人的期望是一年一次大迭代吧。”


3. 在互联网公司做marketing,要引领创新


我的第三个问题:在运营导向的阿里做marketing是一种什么体验?


我这个知乎式的提问把Chris逗乐了。


他说:“我认为‘某某导向’的说法都是不准确的。我觉得应该讲是并驾齐驱。比如对我们来说,产品肯定是最重要的,但是我们不讲产品导向。”


“手和脚都很重要。”


“过去几年,我很开心看到市场部在阿里起到了引领创新的作用。我们的目标不仅是创造业务的增量机会,更要带来新的理念,可以inspire大家创新。这是marketing可以在互联网公司做的。”


我问Chris:“现在很多大企业的年轻人,都有点蠢蠢欲动,想去阿里这样的互联网公司。你会给他们什么建议?要不要移动?”


我以为宝洁出身的Chris会建议年轻人练好基本功,但他没有。


他说:“去中心化是必然的趋势。这是挡不住的。年轻人拥抱趋势,没什么不对。我在98年离开宝洁去互联网公司工作的时候,所有的人都觉得我疯了。可我深信我是对的。”


“互联网是多点相连的,互联网会让动态变成常态。”


“所以阿里也是动态的,对吗?”


Chris笑了:“阿里巴巴也有流动率啊,但没有关系。我们有很强的文化,属于那种适合的人会非常喜欢的文化。所以阿里在去中心化的大环境里,有中心化的凝聚力。”


冰咖啡喝完了,Chris起身要去参加一个媒体采访。我抓住时间问了最后一个问题:


“作为一个拥抱变化的先行者,你会给marketer们什么建议?就说一句话。”


Chris歪着头思考了一下:


“一句话么……就是‘创新永远不会失败!’ 创新只有赢大赢小的问题,总比不创新好。”


“如果再说一句的话……”


Chris笑了:“不要在黑夜里开枪了。”


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